院團改制，十年探索不尋常

——文藝院團改革發(fā)展的幾點思考

　　自2004年全國文藝院團改革試點啟動以來，至今已經走過整整10個年頭。這10年基本可以分為兩個階段， 2004年- 2009年前后和2009年前后至今，前一階段文藝院團開始轉企面向市場；后一階段是全國各省區(qū)市在轉企院團基礎上陸續(xù)組建演藝集團，其初衷是為了集中管理、改變文化企業(yè)小、散、弱的狀況，推動院團做大做強，而目前演藝集團也大概經過了5年的發(fā)展�；仡櫾簣F改革的第一個10年、北京演藝集團組建的第一個5年，下一步如何繼續(xù)深化發(fā)展直接關系到院團改革的成效，關系到文化產業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

　　改革目的：在取得經濟效益的同時，不能使院團承擔的藝術屬性弱化、丟失甚至發(fā)生變化

　　院團自2004年轉企改制啟動以來，各地都在積極探索，取得了不少成功經驗。院團轉企后最突出的是實現(xiàn)了兩個變化：一是院團開始有了積累。脫離事業(yè)身份后，院團改變了以往年初賬面資金清零、公共財政資金按年度繼續(xù)下?lián)艿倪\作思路，開始按照企業(yè)發(fā)展的模式經營院團。二是院團的創(chuàng)作活力開始得到激發(fā)。跟傳統(tǒng)事業(yè)單位體制下院團由每年接受并完成幾場行政任務型的演出運行模式相比，院團改制后開始主動迎接市場，現(xiàn)在存在的問題是如何有效地面對市場。

　　經研究，歐美國家通常把劇團分為營利性和非營利性兩類(前者包括音樂團、搖滾樂團、馬戲團、魔術雜技團等，后者包括話劇團、歌劇院、芭蕾舞團、交響樂團、少兒劇團等) 。營利性院團因市場化程度高，受眾群體大，意識形態(tài)屬性較弱，采取自主經營、自負盈虧方式經營，收益自行分配，納稅較重，政府不加干預。非營利性表演團體收益少、利潤薄，劇目投資大、經營成本高、排演周期長，觀眾數(shù)量有限，具有明顯的意識形態(tài)屬性，不以營利為目的，可享受免稅、政府津貼、社會贊助等待遇。營利性和非營利性的政策劃分，既能促進通俗藝術發(fā)展、又能扶持高雅藝術成長，是歐美國家對待不同藝術表演團體和演出公司相當重要的一條文藝政策。

　　經過10年的改革實踐，參照歐美通行的表演團體屬性劃分方法，我們發(fā)現(xiàn)：我國改制院團走市場相對較好的均為營利性院團，如雜技團(但中國雜技團因承擔引導示范功能，市場屬性有所弱化) 。我們把歌舞劇院、木偶劇院、兒童藝術劇院按照經營性文化單位轉企改制，但經營業(yè)績尚可的歌舞劇院，基本靠的是走歐美歌舞駐場秀的路數(shù)，改變了我們國家歌舞劇院學習引進的俄蘇那種相對典雅的歌舞樣式。部分木偶劇院在經營上取得了優(yōu)異成績，但實踐發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)木偶藝術未能得到繼承和發(fā)展。兒童劇雖得益于國內重視子女教育的良好環(huán)境，但發(fā)展依舊艱難。

　　改制10年來，各級文化管理部門一直在對院團改革進行總結和思考�？梢哉f，目前院團改革的目的逐步明晰，主要有三個：一是改革是為了激發(fā)創(chuàng)作活力，二是使各院團承擔的藝術樣式得到發(fā)展，三是適應市場、從而更好地為觀眾服務。院團改革的目的，不是單純?yōu)榱巳〉媒洕�效益，而使院團承擔的藝術屬性弱化、丟失甚至發(fā)生變化。

　　改革路徑：如何平衡公共資金投入

　　據(jù)文化部藝術司2003年第9期《藝術通訊》所載的《劇本運營管理的資金構成及分析》一文，英美等西方發(fā)達國家非營利性院團資金自給率約50 % (為46 % ) ，公共資金和民間捐贈的外來資金約50 % (據(jù)現(xiàn)上海話劇藝術中心總經理楊紹林研究，這一數(shù)據(jù)近年來沒有發(fā)生大的變化) 。分析認為，如果公共資金投入過大(超過院團總收入的50 % ) ，非營利性院團的藝術創(chuàng)新力將趨于保守(這一點事業(yè)體制下的院團就是很好證明) ；如果公共資金投入過小(低于總收入50 % ) ，非營利性院團藝術上傾向于商業(yè)化。以北京人藝為例，據(jù)有關方面統(tǒng)計，其年均票房收入約是其公共財政投入的50 %，北京人藝的話劇藝術得到了很好的繼承發(fā)展。而目前的小劇場話劇雖然火熱，但商業(yè)性色彩濃厚，其話劇藝術的特性發(fā)生了一定程度的偏離，在話劇的本質屬性上已有別于以北京人藝為代表的傳統(tǒng)話劇。再比如，民營控股的木偶劇院由于要養(yǎng)活自己，藝術品質趨于商業(yè)化，其傳統(tǒng)木偶的藝術本體要素已經弱化。

　　生存困惑：改制院團排精品靠票房收入就能養(yǎng)活一個院團嗎？

　　改制10年來，有人認為：院團轉企這么多年了，該斷奶了，排精品自己養(yǎng)活自己不就行了。這里需要說明的是：一是由于兼有意識形態(tài)屬性和商品屬性的特殊性，世界各國對文藝團體都有補貼和支持，只不過支持主體和方式、補貼的比例大小不同而已。二是觀眾對精品的期待應該是院團承擔的藝術屬性得到繼承、不是丟失甚至變性。非營利性院團排一部精品，即使一時取得很好的票房收入，但能否足夠到養(yǎng)活一個院團？如果不能，非營利性院團將陷入養(yǎng)活自己和保持藝術品質之間的困惑。考慮到非營利性院團承擔的藝術普及、教育和意識形態(tài)宣傳的責任，犧牲藝術品質、過度商業(yè)化不是院團改革的目的。當下，其實我們更需要討論的是如何合理確定包括政府資金在內的各類公共資金投入的比例以及使用效率問題。

　　頂層設計：成立演藝集團管理文藝院團如何發(fā)生“化學反應”

　　進行文化體制改革，成立演藝集團，并不是簡單地在原有院團上面再加一層、制造行政性的集團。演藝集團還要在頂層設計上做出規(guī)劃。通常而言，作為出資人，其管理和運營經費主要來自二級公司上繳的股東利潤分紅。但演藝集團所屬各院團的非營利屬性往往使其盈利能力不強，無法通過分紅方式獲取管理成本，那么管理成本從哪里來？如果靠面向市場直接承接項目掙錢，一方面等于院團管理機構跟所屬院團一樣成了一般性的競爭企業(yè)，另一方面也無法發(fā)揮平臺具有的整合資源、做大做強的功能優(yōu)勢，偏離了組建演藝集團的戰(zhàn)略定位。由此，演藝集團只能做到物理捏合而難以推動發(fā)生化學反應。因此政府成立演藝集團后，如果要發(fā)揮其在創(chuàng)作引導、資源整合、集約規(guī)模發(fā)展方面的作用，就要在產業(yè)資源上對演藝集團進行配置，使演藝集團具有能帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的盈利單元，進而發(fā)揮市場主體作用，推動體制機制創(chuàng)新，實現(xiàn)院團改革向縱深發(fā)展。

　　(作者系北京演藝集團總經理)